谈谈招聘成本与优化|caoz的梦呓|微信公众号文章合集|鼹鼠看看

说个题外话，美团收购摩拜这事，对比旧文绑架式创业

基本上全在我说的范围之内，短期内大量巨额融资，市场高调，最后收购价格与最后一轮融资价格相差无已（其实低于最后一轮融资价格）。而且一年前旧文发时，一堆人说这个东西很快就有盈利，各种开脑洞的盈利策略都敢说，说我不懂，到现在是不是赔的玩不下去了，是不是那么多的融资最后都烧光了，是不是所谓很快就能盈利，跟贾跃亭说他下周就回国一样。ofo也是，亏的裤衩都没了，靠阿里输血勉强活着，从古典互联网的财务分析角度，财务回报率简直没法看了。（当然对朱啸虎而言是成功案例，不服不行。）

唯一我没猜对的是，我真没想到王兴会跑出来当接盘侠。我只能说王兴野心很大，不甘心只做二线巨头，祝他好运吧。

一月份去北京拜会了一个互联网投资领域的前辈大佬级人物，聊了一些关于这方面创业投资的理解，刚越写越长喧宾夺主删掉了，以后有机会单写一篇。

所以热点分析我就不写了，该说的以前都说了，一年前的东西拿出来再看看，比那些只会马后炮自媒体靠谱吧。然而点击率还是马后炮的高，哪说理去。

回到今天主题，招聘成本与优化，其实以前写过，企业面试需要几轮这里提到过一些，但觉得还不够。

1、招聘成本的构成

大部分企业计算招聘成本，只计算了hr的人力成本，以及外部的招聘发布，猎头等成本，其实这里很关键一点，是公司内的各种核心人员面试的时间和机会成本。

这个成本，我上次说的其实有问题，我说这些人薪酬很高，他们时间很宝贵，所以算下来这个成本惊人，错了，不该这么算，实际上往往更惊人。

对企业来说，计算的不是他们的薪酬成本，而是他们的机会成本，假设一个核心技术经理，年薪是100万人民币，工作时间有10%在招聘（很多都不止的，招聘不仅仅是参与面试，可能还涉及简历的筛查，与hr的讨论，以及很多其他繁琐的事情。），我们计算下来成本是10万人民币，这是第一感，但多数情况下可能更高。

这个技术经理可能是某巨头的核心业务经理，每年努力工作给公司的贡献价值可能是500万，甚至1000万，甚至更高，现在你再算算他10%的工作时间，对公司的成本是多少。这么算是不是夸张了，其实真不夸张，对很多企业来说，时间成本可能真的特别特别贵，甚至影响到一些业务生死存亡。

要是夸张点说，我们再把这个成本乘以市盈率算算对公司估值的影响，光一个核心技术经理的招聘成本，吓人的数字就出来了有没有。当然我觉得这个算法确实过于夸张了。

正确理解成本，然后我们做个最基本评估，可能我们无法量化那些人的贡献，但我们至少可以评估一下，一个企业里，核心技术，业务人员，管理者用于面试，用于招聘的时间是多少对不对。然后我相信很多企业的管理者可能真的会大吃一惊，这个数字绝对不是可以随便无视掉的。

然而基本上，我相信，基本上没有哪个公司统计过这样的数据。

招聘是企业的未来，一切成本都是值得的，这是政治正确，但我们要知道一个事实，并不是说，成本越高，效果就越好。

2、招聘效果的评估

脱离评估标准谈优化都是耍流氓，这一点我以前分享技术优化方案的时候应该也强调过，没有效果评估的基础，我怎么知道优化是对的还是错的。

怎么评估效果呢，其实可以先定一些简单指标。

招聘进来的人的持续留存率。

绩效表现的分布，升职加薪的比例。

然后基于不同业务岗位，不同面试官去统计，虽然个例可能说明不了什么，但统计意义就有价值了。

如果一个面试官招聘进来的人普遍后续表现都不错，而且离职率低，对企业而言，这肯定是值得赞许的行为。当然，你非要较真抬杠，不同企业的标准不同，可能这些表现不错的人只是这个企业扭曲价值观的符合度不错，但这个话题不是今天要讨论的，所以我特意说前提，对企业而言，这肯定是值得赞许的行为，至于企业价值观是否扭曲，是交由市场去裁决和处罚的，不是你我。（怕抬杠综合症发作。。。）

3、面试经验和教训的分享与总结

很多技术专家，产品大牛，运营高手，可能本身业务能力杠杠的，水平超高，但是不是代表他面试水平高，这个，说不准了，当然大部分情况下，一个牛人可能分析问题，分析人的能力和思维方式都很牛，但讲真，每个牛人可能还是会存在一些短板的。

那么很多时候，我们会认为，这个人的能力和水平由对口的产品技术专家面试，人品和其他基本素质由hr面试，可能可以规避那些牛人的短板。

但，即便如此，技术面试也存在一些缺乏经验，看走眼和选错人的现象，而且这事其实挺常见的。

特别是现在互联网企业往往发展很快，一些90后刚工作没几年，晋升很快，从菜鸟变成核心，突然担负起部门管理和面试的责任，认真说，还是存在不少这样那样的问题。

更不用说，面试其实是个双向过程，不仅仅是挑选人才的过程，同时也是被人才挑选的过程，一些缺乏经验的面试官在面对高级人才的时候，表现不佳，可能你给了offer人家也不愿意来。在知乎的一些热帖讨论里，这样的案例比比皆是。

我们常说，面试者要给面试官留下好印象，有没有想到，面试官要给面试者留下好印象。

我举个例子，某个面试官对应聘者的问题是，你知道什么是TMD么？应聘者，问号问号问号，面试官洋洋得意，是头条美团和滴滴，我们公司现在是新三巨头之一，你怎么连这个都不知道。

读者可以自行感受一下，讲真，别人跟我说这个事情的时候，我都不知道。

以前我刚去厦门，开始负责4399厦门业务的时候，招聘的时候其实也挺啰嗦，说实话效率真不高，基本上来面试的等于听我上一堂课一样，当时的想法是，公司在技术圈完全没影响力，很多时候我们是没的选择的，offer发出去人都不来，大公司的人是体会不到的。这时候面试其实更多是我们想办法让人来，我们很清楚那些面试的都是撒网投简历的，过来看看而已，来了就好，慢慢培养么。所以面试的过程，更多是讨好应聘者，让面试者觉得，哎呀，这公司技术不错，能学东西。至少能吸引有心学习的人来。

后来技术影响力出去了，口碑建立起来了，相对来说就不用那么啰嗦了。

其他的一些可能优化效率，节省成本的方法，在前文企业面试需要几轮已经提到了，按逻辑来说，本文应该是前文的前传，这倒很符合一些电影发布的规律，发完结局发前传，嘿嘿。

其实扪心自问，之前我自己招聘也有很多不足和值得优化的地方，当时也没有特别把这个当回事，但想想其实这里提升空间真的很大的。

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简单总结

1、评估面试成本，特别是占用业务人员的时间成本。

2、评估面试效率，每个面试官平均多少时间面试可以招聘到合格的人才，每个面试官的招聘结果，平均流失率是多少，平均表现如何？

说实话，如果一个特别重要的核心人员，而他招聘效率极低，可能算下来帐发现他不要参与招聘对公司价值是更合理的。我觉得巨头里这样的人和事情可能会有的。

3、组织面试官的经验与教训分享，行成知识库，方便新的管理人员，骨干人员快速掌握面试的技巧和能力。

经验就是，优秀的人才是怎么招进来的，哪些素质在面试的时候可以看出来，具有怎样的共性。

教训就是，不合格，或者不稳定的人是怎么招进来的，哪些特征是面试的时候可以看出来但没有看出来，或者看出来但没有当回事的。

另外的经验教训就是，是否存在心仪的人才拒绝了offer的情况，以及为什么拒绝？