B4：这个生意该怎么办？

匿名提问: 司令，我做瑜伽培训， 老师想自立门户。 付出教育成本，却被老师摘桃子。

这个简单的现象背后蕴藏着一个普遍存在的商业谜题。它是关于平台与品牌之间的矛盾：所有的平台都希望整合品牌来为自己提供服务，由此快速聚集终端用户对平台的依赖；继而通过控制品牌商，让它们从属于自己，成为整个业务流程中的供应环节。所有品牌都只是想通过平台获取客户和流量，继而建立自己与终端客户的垂直通道和品牌认知。平台也是一种渠道。 当品牌强势时，定价权在品牌，当渠道强势时，定价权在渠道。

平台要能对品牌商设定规则，并让其完全从属于自己，成为整个业务流程的供应环节，就必须要能想品牌商提供它们自己无法获得的东西——最直接的就是交易。淘宝是通过购买流量的方式为商家提供交易。京东也是通过花钱引流的方式来创造交易。拼多多直接利用微信的流量，继而通过社群裂变创造交易。不管是哪一种方式，对于供应方而言，能从平台获得它自己无法获取的交易，就会遵守平台的规则，一旦不再需要从平台获取交易，或者无法从平台获得足够的交易，也就不会再遵守平台的规则。

任何品牌入驻平台都是为了壮大品牌自己的知名度和信任感。对于任何品牌而言，直通末端客户的垂直连接是最有利于自己的。这也是所有品牌追逐的最终目标。依附平台只是为了达到整个目标的手段和权宜之计。因此， 平台与品牌商之间的合作，只是一场逢场作戏的临时各取所需。这是一种天然的结构性矛盾，中间时刻都会博弈，结局必然走向破裂！

困境和反制措施

很多贸易型的公司就如同一个平台，它的销售人员往往是凭借自己的能力单打独斗去搞定客户，它的售后服务人员也是凭借自己的经验去独自解决客户的问题。无论怎么样管理，它的售后服务人员都会瞒着公司干点私活，而它的销售只要积攒到足够的客户就会出去成立同样的公司单干。所以，你会发现这样的行业在发展的过程中会不断走向分裂而不是走向聚合。任何升级都是需要足够的利润支撑的。所以，这种行业的相互竞争不但不会导致各参与方完成升级，反而会形成劣币驱逐良币的局面。

造成这种困境的根本原因在于那些提供服务的成员仅仅是从平台（公司）获得客户，服务客户的过程也是独立完成。其实，平台对他们而言，除了给于客户之外，没有其它必不可少的制约。一旦与客户积累了信任之后，往往难以再忍受平台（公司）的盘剥。往往会以更低的价格直接与客户做交易。即便如此，与之前自己从业绩中获得的部分比起来也高出一大截。客户也更乐意以更低的成本获得同样的服务。

鉴于这样的必然结果，平台开始反制。早几年特别流行的流程化观念就是这种反制手段的典型代表。具体来说，就是把整个服务客户的业务闭环拆解为多个步骤，并将每一个环节都纳入监控之中，避免个体完全凭借自身能力和经验从头到尾搞定整个业务闭环。让越来越多业务环节的服务需要依赖平台所提供的系统性支持。从而增加平台的制约筹码。

阿里巴巴做了菜鸟物流，做了蚂蚁金服，提供很多普通供应商无法凭借自己的力量做到的系统性工具。平台不仅仅为供应商提供交易流量，还服务供应商，以便让供应商更好的服务可客户更便捷的完成交易。供应商就这样被逐步驯化为平台业务流程的一个供应环节。当品牌服务商依赖平台生存，就只能从属于它，成为平台的一部分。

低成本下的策略

不是每一个企业都能够具有这样的能力，能够做这样巨大的投入来制约平台上的服务提供方。别说小微企业，就是有一定规模的大企业也无法砸下去这么多的成本坚持长期投入，去从多个维度将供应方驯化为自己业务流程的一部分。

所有的业务为都是前端的需求决定后端的供应方式，B端的王牌销售和C端的营销高手，天然具有某种决定性的地位。通常情况下，平台对他们的笼络一般采用分利联盟的方式来形成羁绊和制约。

所有的制度创新都会围绕怎么结成利益联盟而展开。在这一点上，律师行业走在最前面。他们的合伙人制度是这条路上最成功的开拓：每一个律师都有自己的客户和知名度，而这一的优秀律师联合起来组建一个律师事务所。即便是各自做各自擅长领域的业务，事务所的整体品牌也会日益提高，整体品牌的溢价会反过来让每一个合伙人变得更值钱。你会发现这个模式中没有控制，而是一种自愿的交易。它依赖每一个个体的自律和理性。如果有人不能自律，对整个品牌的损害是无法挽救的，整体品牌的瓦解也就变得非常容易。所以，对很多小企业，特别是服务类的中小企业，无法采用律师事务所那种依赖专业、自律和理性的合伙人方式。因为从业人员的理性程度不够，私心和情绪化都很重。人员的综合素质和水平决定了风险成本。那么，这一的行业应该如何处理呢？

交易的关键要素

如果你是产品的生产商，你是不用担心你的销售人员出去成立一家河你一样的公司的。因为，凭空建立一家生产企业并创造一个新品牌并没有那么容易。这件事本身的成本就是门槛。即便他积累了客户，也是需要货源的！ 你是生产的品牌商，只要在上游控制关键要素，它就变成了你下游的渠道。 无论它在企业内部还是在外部以更加松散的方式合作。他做的越好越堆你有利。不同之处仅仅是前者是在公司拿提成，后者是两家公司签署渠道分销协议。

如果你不是生产商，只是渠道商。那么，就必须控制获取产品的唯一授权。如果无法控制，退而求其次，要能垄断此类产品正常工作所必须依赖的某种核心要素，无论是本身的关键零部件还是关键的生产资料。 比如说激光打印机的喷头或特殊油墨，再比如说手机和电脑的CPU。

最差的情况是：你既不是生产商，也不控制产品的分销权，甚至无法控制让产品正常运作所依赖的关键要素。比如说，瑜伽培训这种服务业务。你既没有公信力为瑜伽老师提供水平认证，即便发了这种水平证书客户也不认可。教学又完全依赖老师的水平，服务客户的整个流程又都是由老师单独完成。作为平台你唯一能提供的就是客源。这种流量是发传单招来的，而且并没有在你这个平台沉淀。其实，你作为平台方本身不具备品牌识别度。 越是低门槛的业务，竞争就越发惨烈，碎裂得也越快，呈现出蚂蚁市场的特征。

对于这种业务和行业形态，唯一的破局点就是把客户与平台深度捆绑。最开始能做的就是会员制：以优惠或者返利的形式把客户捆绑在平台上，至少一年之内客户不会离开。其次，就是一系列的交叉课程：这让客户面对的是一个服务包，而不是某个单独的老师。基于客户满意和反馈机制，让客户对老师形成挑剔、打分和奖励。不仅仅在老师之间形成竞争，还在客户与老师之间制造了隔阂和冲突，而平台乘机成为了仲裁方。再次，运营只突出平台的品牌：营销的重点是在客户的心理形成这样的认知：某个群体正在这个平台体验某种特别的课程，而不是强调平台都有那些老师。这两种导向所梳理的品牌完全不同。 品牌永远是市场上和人心中最具识别度和信任感的符号。

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